Veränderung gelingt dort, wo Menschen, Interessen und Strukturen zusammenpassen.
Werkzeuge lassen sich einkaufen. Ob danach anders gearbeitet wird, entscheidet sich bei den Menschen, die damit arbeiten sollen.
Ausgangslage
Technik ist schneller eingeführt, als sie angenommen wird.
Ich höre, was in den Abteilungen tatsächlich gesprochen wird, bringe die Interessen an einen Tisch und begleite die Einführung, bis sie im Alltag trägt.
| Wenn KI eingeführt wird | Anteil | Quelle |
|---|---|---|
| Unternehmen, die KI regelmäßig in mindestens einem Bereich einsetzen | 88 % | McKinsey 2025 |
| davon mit einem messbaren Effekt auf das Betriebsergebnis | 39 % | McKinsey 2025 |
| Unternehmen, die über Pilotprojekte hinaus im ganzen Haus skalieren | 33 % | McKinsey 2025 |
| Führungskräfte, die die eigene Führung für unzureichend vorbereitet halten | 59 % | Roland Berger 2026 |
Und davor schon
| Veränderung allgemein | Anteil | Quelle |
|---|---|---|
| Digitale Transformationen, die dauerhaft Wirkung entfalten | 16 % | McKinsey 2018 |
| Vorhaben, die ihre Ziele erreichen — bei schlechtem Change Management | 13 % | Prosci |
| dieselben Vorhaben bei exzellentem Change Management | 88 % | Prosci |
Quellen: McKinsey, „The state of AI“ (November 2025), Befragung Juni/Juli 2025, n = 1.993 aus 105 Ländern · Roland Berger, „The AI-First Organization“ (2026), Befragung Dezember 2025 bis April 2026, n = 472 Führungskräfte · McKinsey, „Unlocking success in digital transformations“ (Oktober 2018), n = 1.521 · Prosci, „Best Practices in Change Management“, über 2.600 Befragte.
Ausgangslagen
Wann eine Begleitung sinnvoll ist
- Sie führen KI oder ein neues System ein und wollen, dass daraus tatsächlich neue Zusammenarbeit entsteht.
- Ein Vorhaben stockt, weil Ziele, Rollen oder Interessen auseinanderlaufen.
- Geschäftsführung, Fachbereiche, Beschäftigte, Betriebsrat und externe Partner bewerten dieselbe Situation unterschiedlich.
- Ein technisches Vorhaben droht an der tatsächlichen Arbeitsrealität vorbeizulaufen.
- Konflikte sind entstanden und jemand wird gebraucht, der die Positionen wieder zusammenbringt.
- Neue Arbeitsweisen sollen gemeinsam mit den Beteiligten entstehen.
- Menschen haben eine Veränderung formal verstanden, können oder wollen im Alltag aber noch nicht damit arbeiten.
- Nationale oder internationale Beteiligte müssen aus unterschiedlichen Interessen eine gemeinsame Linie entwickeln.
Arbeitsweise
Wie ich vorgehe
Verstehen, was wirklich los ist
In Organisationen bestehen fast immer mehrere Wirklichkeiten nebeneinander. Die Geschäftsführung sieht ein Vorhaben anders als der Fachbereich, die IT schaut auf andere Dinge als die Menschen, die täglich mit dem System arbeiten, und der Betriebsrat hat wieder eigene Fragen. Vieles davon steht in keinem Prozesshandbuch. Ich spreche mit den Beteiligten und arbeite heraus, wo Wahrnehmungen auseinandergehen, welche Interessen tatsächlich eine Rolle spielen, welches Wissen nur in Köpfen vorhanden ist und wo Menschen Hürden erleben.
Menschen zusammenbringen
Wenn Positionen weit auseinanderliegen, hilft mehr Kommunikation im üblichen Sinn selten weiter. Dann braucht es Gespräche, in denen die unterschiedlichen Interessen sichtbar werden dürfen. Ich moderiere solche Situationen, führe Verhandlungen und arbeite mit den Beteiligten an einer tragfähigen gemeinsamen Linie — zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat, zwischen IT und Fachbereich oder zwischen mehreren Organisationen. Die Unterschiede sollen dabei so weit verstanden und bearbeitet sein, dass wieder gemeinsam gehandelt werden kann.
Zusammenarbeit neu gestalten
Veränderung wird real, wenn sich die tägliche Arbeit verändert. Deshalb arbeite ich direkt mit den Menschen, die später damit leben sollen. In kleinen Workshops entstehen neue Formen der Zusammenarbeit, Rollen und Verantwortlichkeiten, Übergaben zwischen Mensch und Technik, Regeln für Entscheidungen und Eskalationen sowie Lösungen für Situationen, die in der bisherigen Planung nicht vorkamen. Maßstab ist, was im Alltag tatsächlich funktionieren muss.
Begleitung in kritischen Phasen
Manchmal wird jemand genau dann gebraucht, wenn es schwierig wird: während einer Einführung, in Konfliktphasen, beim Start eines neuen Teams oder Systems, bei schwierigen Gesprächen und Verhandlungen oder wenn nach den ersten Erfahrungen nachgesteuert werden muss. Ich begleite punktuell oder über längere Zeit und bleibe so lange nah an der Organisation, wie meine Arbeit dort einen Unterschied macht.
Die Arbeitsformen darin: Einzelinterviews, Gespräche mit Schlüsselpersonen, fokussierte Workshops, Moderation, Konfliktklärung, Verhandlung, Schulungen und Begleitung während der Einführung.
Schnittstelle
Mensch und Technik zusammen denken
Ein System kann technisch funktionieren und im Alltag trotzdem schwer nutzbar sein. Menschen müssen erkennen können, was ein System tut, wann sie ihm vertrauen können, wann sie genauer hinschauen müssen und wie es in ihre Arbeit passt.
Mein Hintergrund in Human Factors und Kognitionswissenschaft hilft mir, technische Veränderungen aus Sicht der Menschen zu betrachten. Ich achte darauf, wo unnötige Hürden entstehen, wo Systeme Erwartungen verletzen, wo Verantwortung unklar wird, wo Menschen etwas lernen oder umlernen müssen und wo eine technisch sinnvolle Lösung organisatorisch nicht trägt.
KI-Agenten
Künstliche Mitarbeiter im Team
Am deutlichsten zeigt sich diese Frage bei KI-Agenten. Sobald ein Agent dauerhaft mit Menschen arbeitet, entscheidet mehr als seine technische Funktion darüber, ob er angenommen wird: seine Rolle im Team, seine Sprache, sein Verhalten in schwierigen Situationen und die Art, wie er Aufgaben an Menschen zurückgibt.
Ich gestalte diese Schnittstelle zwischen Mensch und Agent. Dafür verbinde ich Human Factors, Usability und Kognitionswissenschaft mit Methoden der Figurenentwicklung. So entsteht ein Gegenüber, dessen Verhalten zur Aufgabe, zur Organisation und zu den Menschen passt, die damit arbeiten sollen.
Zusammenarbeit
Arbeitsteilung
Ich arbeite an der menschlichen und organisatorischen Seite der Veränderung. Technische Architektur, Entwicklung und Betrieb liegen bei Ihren eigenen Teams oder bei spezialisierten Technologiepartnern. Je nach Vorhaben arbeite ich mit Ihren Partnern zusammen oder bringe eigene mit.
Rechtliche, datenschutzrechtliche und sicherheitsbezogene Bewertungen bleiben bei den dafür zuständigen Fachstellen. So bleibt klar, wer wofür verantwortlich ist.
Mein Schwerpunkt liegt im direkten Kontakt mit den Menschen im Haus. Projektsteuerung, Statusberichte und administrative Dauerbegleitung bleiben bei Ihrer Projektleitung.
Hintergrund
Verhandlungsführung
Seit vielen Jahren besteht meine Hauptarbeit in der Vermittlung zwischen Parteien, deren Interessen weit auseinanderliegen: in der Normung, in nationalen und internationalen Gremien, in der Industrie, in kommunaler Infrastruktur und in universitären Zusammenhängen. Dieselbe Arbeit findet im Unternehmen statt, nur näher: zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat, zwischen IT und Fachbereich, zwischen denen, die die Veränderung beschließen, und denen, die sie tragen.
Auf der zweiten Seite — neben der Schnittstelle zwischen den Menschen — liegt mein Augenmerk auf der Schnittstelle zwischen Menschen und Technik. Durch meine Hintergründe in Human Factors und Kognitionswissenschaft weiß ich, woran Menschen bei neuen Werkzeugen scheitern, und ich kenne Organisationen aus eigener Geschäftsführungsverantwortung.
Honorar
Honorar
Der Einstieg ist in zwei Schritte geteilt.
| Schritt | Dauer | Honorar |
|---|---|---|
| Erstes Telefonat | 10–20 Minuten | kostenlos |
| Lageklärung bei Ihnen vor Ort | 90 Minuten | 490 € netto |
Im ersten Telefonat klären wir, worum es bei Ihrem Vorhaben geht und ob meine Arbeit dazu passt. Ist das der Fall, folgt eine Lageklärung bei Ihnen vor Ort.
Dabei verschaffe ich mir ein strukturiertes Bild der Ausgangslage: Was ist bereits bekannt, wo liegen die entscheidenden Ansatzpunkte und was sollte als Nächstes geschehen? Sie erhalten anschließend ein kompaktes schriftliches Lagebild mit meiner Empfehlung für das weitere Vorgehen. Es bleibt Ihnen unabhängig davon, ob daraus eine weitere Zusammenarbeit entsteht.
Die Lageklärung kostet 490 € netto. Kommt es anschließend zu einem Auftrag, wird dieser Betrag vollständig auf das Honorar angerechnet.
Umfang und Aufwand der weiteren Begleitung richten sich nach Vorhaben, Organisation und Zahl der Beteiligten. Auf Grundlage der Lageklärung erhalten Sie deshalb ein konkretes Angebot mit Leistungsumfang, Zeitrahmen und Kosten. Fahrtkosten werden darin gesondert nach Aufwand ausgewiesen.
Welche Arbeitsformen gebraucht werden und wie umfangreich sie ausfallen, ergibt sich aus der jeweiligen Ausgangslage.
Lassen Sie uns ins Gespräch kommen.
Ich komme zu Ihnen, höre mir die Ausgangslage an und entwickle daraus ein Angebot, das zu Ihrem Vorhaben passt. Eine Vertraulichkeitsvereinbarung unterzeichne ich dafür gern vorab.
Organisationsprojekte finden in der Regel vor Ort statt. Digitale Vorgespräche und einzelne Arbeitsphasen lassen sich ergänzend vereinbaren.